Au-delà de la technicité dont elle relève, la comptabilité est une source d'analyse de l'activité des compagnies d'assurances. A ce titre, elle est un des éléments qui alimente votre réflexion stratégique et votre communication externe. Pour bien remplir ces rôles, elle doit s'appuyer sur une organisation incluant des schémas adaptés et régulièrement revus.

Bien retraduire la valeur ajoutée apportée par le métier d'assurance vous demande, au-delà des obligations réglementaires, d'utiliser les degrés de liberté disponibles pour intégrer dans la construction des schémas comptables l'interprétation économique spécifique de votre entreprise et certains éléments de vos modalités d'organisation.

Les occasions de faire évoluer ces schémas sont nombreuses :
- bien entendu, une évolution de la réglementation comptable (IFRS,...)
- d'autres évolutions réglementaires pouvant avoir un impact économique (évolution de la fiscalité,...)
- refonte des systèmes d'information (comptables, de gestion, interfaces...)

Une revue régulière des schémas demeure toutefois nécessaire afin de valider qu'ils restent adaptés et tiennent bien compte des dernières transformations de votre entreprise et de son activité.

Un intérêt souvent méconnu ou insuffisamment utilisé de la structuration des schémas comptables consiste à construire un système automatisé de révision qui permette à l'entreprise, de veiller, en permanence au bon fonctionnement de l'ensemble de son système d'information et de pouvoir identifier au plus tôt un éventuel dysfonctionnement.

Les consultants d'Alturia allient une bonne pratique de la réglementation comptable et de ses spécificités en assurances, une maîtrise des divers modes d'organisation, des systèmes d'information et une connaissance approfondie des enjeux du métier qui leur permettent d'établir les schémas les plus simples possibles mais retraduisant efficacement toute les spécificités de votre activité.

La maîtrise de ses projets constitue un avantage concurrentiel certain pour toute entreprise.
Tout en optimisant ses activités récurrentes, l'utilisation du mode projet pour se transformer, s'améliorer s'inscrit dorénavant dans les pratiques professionnelles courantes.

Pour lier sa stratégie – souvent complexe et évolutive – à cette démarche, une approche projet par projet se révèle rapidement insuffisante. Il s'avère alors nécessaire d'appréhender l'ensemble de ces projets globalement et, donc, de piloter son "portefeuille de projets". Les objectifs recherchés sont notamment de :
- Disposer d'une vision exhaustive des chantiers en cours
- Hiérarchiser les projets, pour leur affecter un budget et des ressources
- Gérer les interactions entre projets : cohérence en matière d'impacts organisationnels, de choix fonctionnels et techniques, de délais…
- Optimiser le partage des ressources entre projets
- Mutualiser le support aux projets : outils et procédures de gestion de projet, de gestion documentaire, d'assurance qualité... en adaptant cependant ces dispositifs selon l'enjeu et la volumétrie du projet.

Une telle gestion de portefeuille de projets permet à la Direction Générale d'obtenir une vision permanente et objective du déroulement et du respect de l'avancement de son plan stratégique. A tout moment, la situation et les risques potentiels de l’opération doivent être connus et maîtrisés afin de s’assurer que les objectifs seront respectés.

Il s’agit alors de mettre en œuvre un dispositif de pilotage spécifique, avec l'aide de professionnels aguerris, pour rapprocher la réalité de la prévision et apporter une véritable aide à la décision (réactivité, anticipation, alertes, dossiers d'arbitrage, maîtrise des risques…).

Ce dispositif de pilotage transversal doit être une interface efficace et réactive entre la Direction Générale et les managers de projets avec une vue rapprochée sur les projets les plus prioritaires ou les plus critiques mais aussi sur la coordination d'ensemble du portefeuille.

C’est un fait, vos portefeuilles sont complexes, multiples et couvrent de nombreuses générations.
Les techniques actuarielles utilisées ont suivi les tendances pas toujours uniformes.
Les types de garanties ont évolué, les options se sont modernisées.
Vous voilà obligés de gérer presque autant de catégories de produits que de produits eux-mêmes.
En grande partie même de ces portefeuilles sont fermés à la vente.
Enfin, vos processus et l’organisation qui les supportent sont souvent le reflet de cette diversité :
 équipes dédiées à des portefeuilles spécifiques, dont la gestion est parfois manuelle, équipes dédiées à un système informatique unique …
Bref, une rationalisation s’impose. Les consultants d’Alturia, sont spécialistes des portefeuilles
d’assurance vie individuelle et collective ; ils s’appuient sur la longue expérience d’Avilog Conseil dans tous les domaines qui touchent à la fois aux produits et aux systèmes d’information, allant de l’implémentation de la fiscalité à la rationalisation complète de vos portefeuilles dans une optique de simplification et de réduction des coûts..

Pour améliorer leur fonctionnement, les entreprises choisissent de plus en plus d'agir sur leurs processus, qu'ils soient "métiers" ou "transversaux".

La notion de processus se stabilise autour d'une définition voisine de celle-ci : "Ensemble des opérations ou activités réalisées par des acteurs, avec des moyens et dans un cadre donné, à partir d'un événement déclencheur externe pour aboutir à une résultat, une finalité".

Ainsi, un processus peut comprendre des réalisations de diverses entités, ce qui permet à l'entreprise de passer d'une vision verticale à une approche transversale. Et en étant tourné vers un bénéficiaire, externe ou interne, l'organisation par processus renforce l'orientation "client" de l'entreprise.

Optimiser ses processus, c'est rechercher une meilleure efficacité, une meilleure qualité, une meilleure sécurité.

Cette optimisation des processus est une étape de type action, récurrente, de la démarche processus. Elle suppose que la phases amont (connaissance) ont déjà été réalisées : Indentification, description, cartographie, évaluation…

Pour mener à bien cette démarche, des professionnels expérimentés vont s'appuyer sur les retours d’expérience des experts de l’entreprise (démarche participative). Ils ont notamment à :
- se concentrer sur un processus clé (nouvelles attentes ou évolution de la stratégie, par exemple) ou processus critique (car constatant de forts dysfonctionnements avec insatisfaction clientèle, par exemple)
repérer la maturité du processus (cf. par exemple : modèle du type CMMI – Capability Maturity Model Integrated)
- repréciser le périmètre couvert par le processus
- s'attacher à ses interfaces avec les autres processus – éviter de reporter les problèmes sur les autres processus, en particulier sur les processus aval (en gardant leur indépendance)
- s'adapter à la situation –rester "ouvert"

Cette optimisation – souvent itérative voire continue – repose sur une simulation des différentes solutions et sur l'analyse des impacts attendus de celles-ci à partir des indicateurs définis pour mesurer la performance de chaque processus (qualité de service, productivité…). Elle aboutit à une amélioration de ces processus.

Le plan d'actions qui s'en déduit pour mettre en œuvre et piloter ces processus optimisés doit comprendre en particulier :
- l'accompagnement des personnes impliquées (formation, outils…)
- la communication sur cette évolution
- l'éventuel changement d'indicateurs des processus et de leurs résultats voire de leurs pilotes.

L'objectif de l'espace unique de paiement en euros (Single Euro Payment Area – SEPA) est de permettre aux citoyens et aux acteurs économiques de la zone euro d'effectuer des paiements de masse dans toute cette zone euro comme s'il s'agissait de paiements domestiques (sécurité, efficacité, coûts). Un premier pas a déjà été franchi dans l'Union avec l'alignement sur les coûts nationaux des coûts des virements transfrontaliers en euro (juillet 2003) et des paiements et retraits d'espèces par cartes (juillet 2002).
Imaginé en 2002, le SEPA sera opérationnel d'ici 2010. Cela comprend la mise en place d'une gamme complète d'instruments de paiement paneuropéens qui devrait être utilisable avant fin 2007.
Débit direct paneuropéen : il s'apparente au prélèvement pour les paiements récurrents. Il devrait être disponible fin 2006 avec probablement l'usage de la signature automatique.
Virement paneuropéen, dont la standardisation est à finaliser.
Carte de débit paneuropéenne.

Au cours de l'année 2005, doit être présenté un plan de migration national pour la transition progressive vers le SEPA d'ici fin 2010. Actuellement, les banques européennes travaillent à bâtir un système de compensation ou ACH (Automated Clearing House) paneuropéen pour le traitement de ces paiements de masse. Ces échanges seront facilités par la généralisation de l'IBAN (Identification Bank Account Number), système de numérotation international des comptes bancaires adopté par l'ISO en 1997. En France, les banques viennent (fin 2004) de créer la société STET, dont la vocation est de prendre à terme le relais du SIT (Système Interbancaire de Télécompensation) pour intégrer ces moyens de paiement paneuropéens.